Afbeelding: Pixabay / Mohamed Hassan
Deze week staat Joost in zijn financiële rubriek ‘Joost mag het weten’ stil bij procedures en afspraken in de gemeenteraad. En vooral waarbij het gaat om teamwork en cultuurverandering vanuit het Focusakkoord. Want ook als het om de gemeentefinanciën gaat, geldt de regel: alles draait om teamwork…
door: Joost Pals, gemeenteraadslid en financieel woordvoerder VVD
Bij het raadsdebat over zwembad De Schelp bleek dat een politieke ‘reset’ nodig was. Een Focusakkoord met brede ondersteuning volgde. Om de ‘reset’ waar te maken is niet alleen aandacht nodig voor de inhoud, maar ook voor het proces. Dat laatste is als een machine die je moet onderhouden.
Unaniem
Over de drie bekende thema’s in het Focusakkoord (organisatiecultuur, kwaliteit van de organisatie en de schuldenlast) was snel unanieme overeenstemming dat dáár de prioriteit moest liggen. Alle fracties in de gemeenteraad ondersteunen dat. Ook de fracties die bij het opstellen van het Focusakkoord afhaakten.
Route
In mijn vorige column schreef ik over ‘in control’ zijn en het ‘afspraak is afspraak’. Dat zijn inhoudelijke doelen. Veel discussies gaan over de inhoud. Dat is ook goed. Maar daarnaast is van belang om een route uit te zetten hoe je ergens kunt komen. Hoe je die doelen kunt realiseren. Dat is het proces. Vergelijk het met de machine waarmee je producten maakt. De producten zijn de inhoudelijke doelen. De machine is het proces. Om de producten te maken moet je de machine wel onderhouden.
Terugval
Bij aanvang van de ‘reset’ was ikzelf best sceptisch. Zou het iedereen lukken om verder te kijken dan de neus lang is? En ja, er was zeker ook terugval, maar wonderwel ontstond de wil om de schouders eronder te zetten, met het Focusakkoord als resultaat. Een goede procesbegeleiding was daarvoor essentieel – en die was er. Tien van de twaalf kikkers in de kruiwagen.
Omzetten in daden
Een Focusakkoord schrijven is één ding. Het omzetten in daden is nog wat anders. Organisatiecultuur en de kwaliteit zijn geen dingen die veranderd zijn als je ze opschrijft.
Elkaar begrijpen
De organisatiecultuur verandert niet op dinsdagmiddag om tien over drie. Om daar verandering te bereiken, zul je veel met elkaar moeten spreken. De problemen onderkennen. De oorzaken achterhalen. Elkaars verschillende invalshoeken willen begrijpen. Zowel raad, college als ambtelijke organisatie.
Procesbegeleiding
Momenteel is er een projectgroep waar, zo hoor ik, dat gesprek over de organisatiecultuur goed plaatsvindt. Dat is mooi. Maar ik zie wel twee risico’s. De eerste is, dat de machine niet voldoende wordt onderhouden. De procesbegeleiding is veranderd. Even los van de overwegingen waardoor dat is gekomen: het betekende dat de machine herzien moet worden. Zelf heb ik twijfels of dat voldoende is gebeurd.
Kartrekker
Voor cultuurverandering is bijvoorbeeld een kartrekker met charisma van belang. Zeker in de wat hiërarchische manier van doen bij de gemeente Bergen op Zoom. Ook ervaring met de eigenaardigheden van het gemeentebestuur is dan nuttig.
Breder
Het tweede risico is: onvoldoende breedte. Cultuurverandering bereik je niet met alleen een projectgroep. Dat moet breder. Niet beperkt tot tien fracties die een Focusakkoord ondertekenen. En ook niet ’top down’ in de organisatie of indirect via de fractievoorzitters.
Intrinsiek
Cultuurverandering lukt alleen als het intrinsiek is. Dwars door een organisatie heen. Voor een gemeente bovendien met drie componenten: raad, college en ambtelijke organisatie. In kleine verbanden in gesprek en elkaar willen begrijpen. Kwetsbaar durven zijn. Uiteindelijk geldt voor zowel raad, college als ambtelijke organisatie: we hebben met elkaar te schaften. Als één Team Bergen op Zoom, dat het belang van de inwoners en ondernemers voorop stelt.